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Ciro Alegria

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Recursos Humanos: ¿Bomberos o socios estratégicos?

Los grandes retos que afrontan las organizaciones hace ineludible la necesidad de contar con socios estratégicos que ayuden a anticiparse a las futuras demandas del negocio y plantear soluciones ágiles e innovadores que a su vez permitan alcanzar los objetivos y metas establecidas.  Dentro de esta realidad, ¿Qué papel ejercen las áreas de recursos humanos? ¿Aportan estratégicamente o están avocadas a apagar incendios?  Para dar respuesta a esta pregunta analicemos algunos de los retos que enfrentan las áreas de recursos humanos a nivel global.

 Ya no se puede garantizar que las personas se queden contigo

Desde hace un tiempo atrás han salido diversos estudios que advierten: Las personas ya no se quedaran contigo por ser una empresa grande y posicionada (Deloitte, 2014, IBM, 2014 Gallup 2014). Todos andan en búsquedas de experiencias y oportunidades de crecimiento más rápidas. Ya no es una cuestión de salario, el mundo laboral hoy día se mueve en base a experiencias, motivaciones e inspiraciones. Estos aspectos suelen dejarse de lado cuando hay recortes, ajustes de todo tipo y se pierde de vista una pregunta fundamental:  ¿Cómo podemos hacer para que nuestro lugar de trabajo impacte de manera positiva en el desarrollo profesional y personal de los colaboradores de tal forma que logremos un cambio verdadero?.  Las áreas de recursos humanos tiene el reto de lograr que las decisiones que se tomen giren en torno a esa pregunta.

Las personas buscan líneas de carreras ágiles y que inspiren

Más allá de que las personas busquen crecer profesionalmente en las empresas, lo que se preguntan es como su crecimiento le generará una mayor motivación e inspiración. Una persona puede crecer de asistente a analista, pero si sus funciones son iguales, si los retos no prometen oportunidades de aprendizaje entonces la persona será la misma, pero con otro perfil.  Por otro lado, si el promedio de tiempo que debe esperar para crecer es demasiado largo, entonces también se sentirá desmotivado. Ya no aplica la regla de las “10,000” horas para convertirte en experto de algo. Hoy, los millenials y Generación Y en general, desarrollan una curva de aprendizaje más rápida que antes. Como consecuencia de ello esperan crecer al mismo ritmo también.

Cuando solo se busca cumplir objetivos y apagar incendios

En un artículo publicado en la edición de Julio de Harvard Business Review, Peter Cappelli explora la evolución de recursos humanos y algunos de los problemas que afronta hoy. Entre ellos, destaca que muchas veces Recursos Humanos ejerce la función de “apagar incendios” cuando su rol debería ser preventivo y anticipativo. Según Capelli, esto se debe a que Recursos Humanos cumple objetivos porque el “CEO”  lo pide y muchas veces se enfoca en temas operativos (pero que son importantes, sin duda) , se pierde ahí y no sale nunca. Es decir, se distancia de las reales necesidades y objetivos del negocio. Otro tema fundamental es la forma en que mide sus objetivos. Por ejemplo; se miden horas de capacitación pero no se mide la efectividad de la misma, desde la perspectiva del conocimiento estratégico y competencias críticas que permite desarrollar. Se miden las solicitudes de reclutamiento cumplidas pero no se miden las acciones que permitirán atraer el talento y competencias necesarias que servirán para anticiparse a las demandas futuras del negocio.

Meritocracia

Para crecer, es necesario definir claramente las condiciones y pasos que las personas deberán cumplir para lograrlo. El gran problema es que muchas veces se hacen “excepciones” por diferentes motivos, por ejemplo,  el grado de dependencia con las personas (No lo podemos mover porque nadie más sabe lo que él sabe), preferencias (amistades, favoritismos), etc. Estos problemas suelen ser más visibles dentro de empresas familiares pero en realidad todas las empresas enfrentan situaciones como estas. Las persona son susceptibles a estos escenarios y lo mínimo que esperan es que la empresa sea congruente con su mensaje y esto comienza con sus líderes.  Es importante que Recursos Humanos sea quien facilite estos procesos y proponga acciones alineadas a la cultura y valores más allá de desarrollar procesos.

 El análisis y manejo de la información ha evolucionado

Según un estudio realizado por Deloitte (2015), las áreas de recursos humanos no siempre analizan la data que generan con el nivel de profundidad requerida.  Y es que muchas veces no solo basta con leer e interpretar, hay que ver más allá de la superficie. Es por eso que Deloitte sugiere profundizar en la habilidad para aplicar herramientas de analytics e interpretación de información. Incluso lo han colocado como una de las grandes competencias que Recursos Humanos deberá adquirir en el corto plazo. Empresas como Microsoft y Google ya lo aplican en su proceso de reclutamiento y selección e IBM lo aplica a la hora de formar equipos de alto rendimiento.

Los líderes ocupados y focalizados lograr “sus” objetivos

Es importante establecer un balance entre los objetivos “hard” y “soft”. En primera instancia, toda organización tiene la necesidad de cumplir con objetivos de productividad, financieros y de plazos. En algunos casos, este tipo de objetivos pueden tener un mayor grado de criticidad según el puesto o rol que ejerce la persona.  Pero también están los objetivos de desarrollo que involucran aspectos de trabajo en equipo, mentoria, motivación, clima, etc. Es decir, los objetivos “soft”.

La gran pregunta es: ¿Cómo queda la balanza? Lograr un equilibrio entre lo hard y soft puede ser difícil y dependerá principalmente de la decisión de cada persona. Hay algunos líderes incluyendo CEOs, que se inclinan más por el lado de los números y muchas veces responden con la clásica afirmación “estoy ocupado” y no le otorgan la calidad de tiempo suficiente a los temas humanos.

Hoy CEOs como Richard Branson, que se caracterizan por interactuar constantemente no solo con sus equipos sino con todas las personas en general para transmitir la cultura de su empresa, evidencian que todo es una cuestión de “actitud y ganas”. La noción del tiempo ha quedado atrás y los colaboradores, sobre todo los más jóvenes, esperan escuchar a sus líderes con cierto grado de frecuencia.  Esto tiene sentido cuando estamos convencidos que los lideres son los principales embajadores de los valores y estilo de la compañía. Recursos humanos debe facilitar los puentes necesarios para lograrlo.

Finalmente hay muchas cosas que dependerán de las personas, pero esta claro que Recursos Humanos debe fortalecer y reforzar los mensajes porque “lo obvio no existe”.  Lo cierto es que hay mucho trabajo pendiente y las áreas de recursos humanos están convocadas a ejercer un rol protagónico en la historia de las organizaciones y su papel debe pasar de apagar incendios a convertirse en un auténtico socio estratégico del negocio.

©José Carlos Tenorio Favero.

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